惠特曼像一个女牧师
卡莉辞职之前，惠特曼就成为商界超女大姐大，2004年底，她被美国《财富》评为全球最有影响的女性CEO，《财富》杂志盛赞她”建立了全球最大的在线贸易市场，使eBay公司成为全球最有价值的互联网品牌，也成为历史上发展最快的公司。“。
1998年3月加盟eBay公司后，玛格丽特·惠特曼一直担任公司总裁兼首席执行官，在男性为主导的高科技产业里，毫无技术背景的她却取得了非凡成功。在她的领导下，eBay从一个年收入只有400万美元的新公司，迅速成为拥有33个地区市场的、超过30亿的全球最大在线交易网站集团，占全球网络拍卖业务的80%。截至目前，eBay售卖最昂贵的单件商品是一部价值490万美元的私人喷气式飞机。
当1997年eBay创始人皮埃尔·奥米蒂尔通过猎头公司找到惠特曼的时候，她毫不犹豫地拒绝了。理由很简单：她从未听说过这家公司的名字。当时，”拍卖网“只有19名员工，而且网页是很难看的黑白两色，而她负责孩之宝的 Playskool 子公司有员工600人，年销售收入达6亿美元。
在猎头的再三请求下，惠特曼同意与皮埃尔见一面。当皮埃尔介绍完公司的商业模式之后，惠特曼的第一个反馈是：”你的意思是把钱汇给一个通过网络认识的陌生人，然后希望他把你要的东西寄给你？“皮埃尔并不在意惠特曼最初的怀疑，他坚持认为她是最好的CEO人选，而惠特曼也的确迅速看到了eBay的潜力，并且很快指出了运营eBay的关键根本不是管理员工，而是在于如何引导和促进eBay 用户团体的发展，并且满足他们的需求。惠特曼上任后第一个季度，eBay的营业收入就增长了一倍。
1999年夏，eBay的网站瘫痪了整整22小时，造成大约400万美元损失，而当时eBay的销售额仅有8000万美元。惠特曼只用了15分钟就决定赔偿用户全部损失。她说：”我们计算了一下数额，认为这样做是正确的。很显然，网站崩溃对我们的用户群造成了巨大的阴影。这是解决问题的适当方法。“ 惠特曼上任后把树品牌作为第一要务。通过吸引传统零售商到网站上交易，使人们能够购买新东西，eBay摆脱了跳蚤市场的形象，成为举世闻名的商务平台。
她上任后第二年，公司股票上市。在惠特曼的领导下，eBay由一家初创公司成为一座利润发电站。据估计，该公司的毛利润率高达80%。惠特曼预测，到2005年eBay的营业收入将达到30亿美元。
Sun公司CEO评价说，惠特曼外柔内刚。她的领导风格是既善于合作，又很果敢；既严肃又轻松。她很注意听取eBay创始人的意见，并和他们密切协商。然而，这无碍于她的果断。她曾说过，eBay有别于其他公司的地方在于，其决策必须在数小时内而不是数天之内做出。eBay网站瘫痪后，她聘请了一个技术经理。由于问题没有得到迅速解决，她很果断地把他解雇了。
不过在中国战场，eBay却久攻不下，eBay在中国的合资公司经历了最初的高速发展后，遭到了来自本土淘宝的另类狙击。这令惠特曼有些心急，她已经决定增加来华次数，以便给她的中国军团打气。甚至有传言称她将干脆在上海办公半年，全面主政eBay易趣。eBay易趣对这种说法予以否定，称中国业务依然由COO郑锡贵主持大局。
eBay已经向中国倾注了极大心血，但eBay易趣至今仍未实现盈利。对手是全部免费的淘宝网，而且淘宝还和新浪、雅虎合资公司成立了一拍网。
今年年初，eBay宣布在中国投入1亿美元，矛头直指淘宝网。然而在eBay的全力围剿下，淘宝网的堡垒反而越显坚固。
惠特曼说自己是喜欢竞争的，”竞争能够使得我们把事情做得更好，也使我们自身的能力变得更强。“惠特曼认为中国市场的竞争同其它市场上遇到的竞争没什么不同。在美国，她的对手有雅虎、亚马逊，它们都是免费的，微软也非常厉害，它们的产品也不收费。惠特曼的结论是，应当有丰富的客户经验，根据经验收取费用，这实际上有助于市场的良性运营。
惠特曼认为，收购易趣正是”本能“的指引。”我有种非常强烈的预感，我觉得中国将会是eBay在世界上非常重要的市场。“为了解决中国市场的问题，易趣的创始人之一邵易波，在带领易趣投入eBay怀抱18个月之后，被惠特曼拿掉CEO职务，只保留董事长头衔。而惠特曼的精彩之处在于，为了稳住本地员工，她也没有马上给eBay易趣设新的CEO，只是将刚刚升任首席财务官(CFO)的”台干“郑锡贵提升到首席运营官(COO)职务上。
CEO职位一空就是一年多，直到2005年8月25日，惠特曼才终于挑中了人选--微软大中华区首席营销官吴世雄，吴世雄将于今年9月底前正式到上海ebay易趣公司履新。这也证明惠特曼和ebay全球已经重新考虑在中国的本土化问题。
在对中国市场的态度上，惠特曼始终抱着坚定的信心。年初，在已经投资1.8亿美元基础上，eBay正式宣布今年将向eBay易趣增加投资1亿美元，用于完善eBay易趣的交易平台、提升人力资源水平以及加大市场推广；而除却”真金白银“的投资，惠特曼半年之内的两度访华也从侧面印证了中国在其心中的”特殊地位“。
熟悉惠特曼的人都会说，比起其他的商业领袖，惠特曼更像是一个愿意倾听来自世界各地的买家和卖家意见的女牧师。她谦逊、低调，尽管经常身着便装，但做事果断坚决。她崇尚规律和程序，强调测算在业务管理中的重要性。用她自己的话说，她的任务就是了解用户的想法和需求，发现自身做得好与不好的地方，从而找出能令其用户群体不断扩大的方法。
作为一位财经女强人，惠特曼也承认，自己作为全职女性也经常被带孩子等家庭问题搞得手忙脚乱，甚至于失控。但她认为，女人取得权力不仅意味着职位的升高和金钱的增多，重要的是有更多的自由去做出选择。惠特曼说她选择的是刺激、挑战和乐趣。
王佳芬重寻光明
很多跨国公司在中国都遭遇过公关危机，那都可以解释为不了解国情。然而在2005年6月，中国乳业巨头光明也遭遇了一场危机，并且也完全处于下风，王佳芬也足足痛苦和迷惘了几个月。
2005年6月5日，河南电视台播出了光明乳业郑州子公司将过期奶回炉并用于销售的消息。事件被媒体曝光的第二天，光明的反应很迅速，王佳芬接受《每日经济新闻》的采访并做出表态。但是因为几次不合时宜的表态，领导光明乳业已经13年的王佳芬成了众矢之的。
由于王佳芬最初的大意，整个危机处理的过程一再失当。有公关专家置疑王佳芬的公关水平，怀疑她根本没有接受过任何危机公关的训练，这一番看似没有经过大脑的话让王佳芬彻底陷入困境。在这场危机公关中，光明的重视程度和反应速度均值得肯定。但遗憾的是，或许正因为太讲究速度，光明在危机处理上显得不够从容，缺乏平和心态。
事件发生后，受损的不光是品牌，王佳芬的个人形象也受到很大影响，但是在综合考虑了各方因素后，光明董事会并没有责难王佳芬。不过王佳芬坦承：”我从未如此被动，我从没有想过商战会有这样的场面。“一切源于激烈的市场竞争和王佳芬”要让全国一片光明“的野心。
不可否认的是，王佳芬是一个具有战略眼光的人。她认为，中国乳业正处于成长期，大势是”跑马圈地“。因此，她一方面通过合纵连横，主动引入优秀的国内和国际乳业资本，同时又展开远交近攻，不断丰满自己的羽翼。大肆的扩张之后，难免的就是管理漏洞。
由于大上海的天生优势，王佳芬从来没有想过其他地方的消费者会质疑光明，也很少会考虑其他地方消费者的利益。
而对于经销商也是这样，曾有经销商抱怨，跟蒙牛的牛根生开会，听的都是怎么赚钱分利，而到光明开会，还要自己承担交通费。甚至还有一次开经销商大会，王佳芬先让大家”欣赏“了自己参加全国人大会议的PPT文件。
同时，在不断扩张的过程之中，王佳芬没有足够的人力资源储备。虽然在2001年聘请著名咨询公司麦肯锡设计实现扩张后的新管理架构之时，光明定下了人才引进标准，”一是找在外国公司待过的人才，二是能够与光明的文化融合“，但是引进的职业经理人先后离去，最后剩下的还是一班50多岁的上海籍老管理人员。
在对光明乳业过往13年的管理中，王佳芬至少有一点无人争议，她是一个没有私心的领导者。正是由于她自就任伊始便开始致力于引进达能等优化公司股东结构的努力，这家上海市的老国企才得以具备今天的国际化形象。
经历了此次公关危机后，最大的改变，还是王佳芬本人。这位好胜的管理者已经更加实在：”我们是社会的企业，一定要把质量做好，要量力而为，有足够的能力、足够的人才、足够的市场能力后，才去做收购，不是盲目地为搞大而搞大。宁愿把困难想得更多些。“ 王佳芬现在从危机中所看到要解决的根本问题，也是最主要的问题就是应该从全国的立场、角度、视野看发展，不是从上海人的角度出发。”包括这次与媒体沟通，我们做得不够的地方，也是我们有太多的自我。“
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